Como remunerar a equipe da clínica por resultado sem quebrar a margem?

Remunerar a equipe da clínica por resultado sem quebrar a margem exige três coisas. A variável sai da margem de contribuição, não do faturamento. Cada pessoa é medida por um indicador que ela controla. E o valor é definido em reais, com teto e com revisão por ciclo, nunca como percentual aberto sobre o que entra. Quem quebra a margem com variável quase nunca errou no valor — errou na base de cálculo, e descobre dois anos depois.

Remuneração por resultado é a estrutura certa. O problema é que ela costuma ser montada no improviso, num mês bom, com um número que pareceu razoável na hora. Aí o faturamento cresce, o número cresce junto e ninguém recalculou nada.

Por que percentual sobre faturamento é a pior base para remunerar a equipe da clínica?

Porque faturamento é a única linha da sua empresa que só sobe, e o percentual sobre ela sobe no mesmo passo — sem olhar se o resultado subiu também. No começo, pagar um percentual do faturamento parece barato. 5% de R$ 10 mil é pouco. 5% de R$ 400 mil são R$ 20 mil.

Nesse ponto você tem dois problemas somados. O primeiro é financeiro: uma remuneração desbalanceada para o cargo, que não tem relação com a responsabilidade nem com o mercado. O segundo é trabalhista: valor pago com habitualidade é incorporado como salário, e o passivo que se forma atrás disso é grande.

Tem um terceiro efeito, mais sutil. Percentual sobre faturamento premia venda com desconto igual a venda sem desconto. Quem recebe por faturamento não tem motivo nenhum para defender preço — e defender preço é, na prática, defender a sua margem.

5% de R$ 10 mil parece barato. 5% de R$ 400 mil são R$ 20 mil — e ainda pode virar passivo.

De onde sai o dinheiro da remuneração variável na clínica?

Da margem de contribuição. É ela que sobra depois de todo o custo que varia com a venda: imposto, taxa de cartão, repasse do profissional, material, medicamento, comissão. É esse dinheiro que paga o custo fixo e o lucro — e variável é custo fixo, com cara de variável.

Nas medianas da carteira — 38 planilhas de DRE gerencial, 283 meses de operação — a margem de contribuição mediana é 42% do faturamento, o custo fixo fica em 23% e a linha de comissões aparece em 1,7%. Essa última é a mais reveladora: a maior parte das clínicas paga pouca variável, e não paga mal por ser pouco. Paga mal porque paga sem base.

A regra de operação é simples e pouco respeitada: variável só é devida depois do ponto de equilíbrio do mês. Pagar bônus em mês que não pagou o custo fixo não é premiar resultado, é distribuir prejuízo. E o cálculo do ponto de equilíbrio é o mesmo de sempre — custo fixo dividido pela margem de contribuição.

Como atrelar a variável ao indicador que cada pessoa controla?

A pergunta que define cada meta é uma só: essa pessoa consegue mover esse número sozinha, hoje, sem depender de decisão de ninguém? Se a resposta é não, o indicador está no cargo errado.

• Recepção. Agendamento por dia, com comparecimento como trava. Ela não fatura e não prescreve; o que está na mão dela é a agenda.
• Quem atende o lead. Taxa de conversão de lead em agendamento e tempo de primeira resposta.
• Quem conduz a venda do tratamento. Margem de contribuição da venda, não valor vendido. Assim o desconto aparece no bolso de quem deu o desconto.
• Quem controla estoque e compra. Percentual de material e medicamento sobre o faturamento e perda de estoque no mês.
• Gestor da clínica. Meta de custo, ou seja, custo fixo realizado contra o orçado. É a meta que mais move lucro e a que menos gente tem.

Note que só um desses indicadores tem a palavra faturamento, e nem esse é faturamento puro. Um real de custo fixo a menos é um real de lucro a mais; um real de faturamento a mais não é um real de lucro a mais. A estrutura de variável deveria refletir isso.

Quanto a clínica pode pagar de variável sem comer a margem?

O teto sai da própria margem de contribuição, com uma conta de uma linha: pega o valor do bônus e divide pela margem de contribuição. O resultado é quanto de venda adicional aquele bônus precisa gerar só para se pagar.

Vamos supor uma clínica com 40% de margem de contribuição. Um bônus de R$ 2 mil precisa de R$ 5 mil de venda adicional para empatar. Se a meta atrelada a esse bônus não é capaz de produzir R$ 5 mil de venda a mais, o bônus não é remuneração por resultado — é aumento disfarçado, e você está pagando a diferença.

A mesma conta serve para dimensionar o pacote inteiro. Variável entra no orçamento como linha prevista, com valor máximo declarado, antes do mês começar. Sem teto, você não tem uma estrutura de remuneração: tem uma torneira aberta ligada à linha que mais cresce.

Como saber se a variável da sua clínica já virou passivo?

Três sinais, e qualquer um deles basta para parar e recalcular.

• O valor pago hoje é múltiplo do que era quando a regra foi criada, e a regra nunca foi revista.
• A base de cálculo é faturamento, é percentual e não tem teto.
• Você não consegue dizer, de cabeça, qual indicador aquela pessoa precisa mover para ganhar mais.

Antes de qualquer variável, uma coisa precisa estar resolvida: o fixo. Pagando salário mínimo você não compra gestão, não importa qual bônus venha depois. A variável existe para alinhar comportamento a resultado, não para compensar um fixo que não se sustenta.

Abre a sua folha deste mês e separa o que é fixo do que é variável. Para cada valor variável, escreve ao lado o indicador que o justificou e divide esse valor pela sua margem de contribuição. Se algum deles exigir uma venda adicional que a sua clínica não fez, você já encontrou onde a margem está indo.