Por que a sua equipe não tem olhar de dono?

A sua equipe não tem olhar de dono porque ninguém desenhou o caminho para ela virar dona de coisa alguma. Olhar de dono não é traço de personalidade que se contrata: é resposta a uma regra clara sobre o que faz a pessoa ganhar mais. Se a recepcionista da sua clínica não consegue responder, sem hesitar, o que precisa acontecer para ela ganhar mais no semestre que vem, ela não vai ter olhar de dono. E está certa.

A reclamação é quase sempre a mesma: o time não veste a camisa, não cuida do dinheiro da casa, não corre atrás. Quem reclama costuma não ter plano de carreira escrito, nem meta de time, nem regra de comissionamento que caiba na margem da clínica.

Por que cobrar "vestir a camisa" não muda o comportamento da equipe?

O dono tem olhar de dono por um motivo simples: o resultado do mês cai no bolso dele. O funcionário não tem essa ligação. Se o mês foi excelente e nada muda na vida da pessoa, ela vai entregar o combinado e nada além disso. Não é falta de caráter, é aritmética.

Enquanto a clínica não tiver uma regra escrita dizendo o que faz alguém ganhar mais, toda conversa de desempenho é subjetiva. Conversa subjetiva sobre dinheiro não gera engajamento, gera rotatividade. A pessoa sai quando aparece uma proposta que ela consegue entender.

E rotatividade na clínica é cara de um jeito que não aparece na DRE: sai a pessoa e sai junto o processo, porque o processo só existia na cabeça dela.

Por que a secretária virou a gestora da sua clínica?

O mercado de saúde é o único em que a estrutura de gestão costuma ser um sistema e uma secretária. Até padaria normalmente tem gestor, independente do tamanho. Na clínica, quem faz gestão é a secretária ou o cônjuge.

Isso não é crítica à secretária. É um erro estrutural do dono: a clínica contratou alguém para receber paciente e entregou para essa pessoa o caixa, a compra de insumo, a agenda e o time. São funções diferentes, com competências diferentes e com salários de mercado diferentes.

O sintoma aparece quando a clínica cresce. Aumenta o volume, aumenta a complexidade de gestão, aumenta a exigência sobre a pessoa e aumenta a rotatividade, porque ninguém combinou esse cargo com ela.

Antes de contratar o próximo, separe no papel o que é recepção e o que é gestão. Pode ser que as duas funções continuem com a mesma pessoa por enquanto. Mas aí é uma decisão, com nome e com preço, e não um acidente.

Como montar um plano de carreira que a clínica aguenta pagar?

O plano de carreira sai da DRE, não da boa intenção. A pergunta que vem antes de qualquer promessa é quanto a clínica tem, de fato, para distribuir.

O erro mais comum é prometer um percentual do faturamento. No começo parece inofensivo, porque 5% de um faturamento pequeno é quase nada. O problema aparece quando a clínica cresce, porque o percentual cresce junto e ele morde a margem, não o faturamento.

Faça a conta com os seus números. Se a margem de contribuição da sua clínica é de 30% e você promete 5% do faturamento, você está entregando 5 dividido por 30, ou seja, 16,7% de tudo que sobra para pagar custo fixo e gerar lucro. Num mês de R$ 200 mil de faturamento, são R$ 10 mil saindo dos R$ 60 mil que a clínica tinha para trabalhar.

Três regras evitam o problema:

• Amarre a remuneração variável à margem, não ao faturamento. Faturamento sem margem não paga ninguém.
• Coloque a comissão dentro da precificação antes de prometer. Comissão que você descobre depois da venda sai do seu lucro.
• Escreva a regra e dê um teto a ela. Percentual combinado só na conversa vira passivo trabalhista quando a relação termina.

Olhar de dono não se cobra em reunião. Se escreve em plano de carreira e se paga com a margem que a clínica tem, não com a que ela gostaria de ter.

Como saber se o plano de carreira da clínica funcionou?

O sinal não é a equipe agradecer. É a equipe proteger as próprias metas sem ninguém mandar.

Numa clínica que estruturou plano de carreira, uma funcionária entrou em licença-maternidade e, antes de sair, foi atrás de alguém para treinar e assumir no lugar dela, para que as metas que ela tinha construído continuassem sendo cumpridas enquanto estivesse fora. Ninguém pediu isso. O comportamento que todo dono descreve como olhar de dono apareceu sozinho, porque a regra era clara e valia a pena.

Existe um teste rápido para a sua clínica. Pergunte, separadamente, a três pessoas do time o que cada uma precisa fazer para ganhar mais no próximo semestre. Se as três respostas forem diferentes, ou se alguém hesitar, o plano não existe, não importa o que esteja escrito no documento.

Abra a DRE do último trimestre e ache a margem de contribuição média da clínica. Decida quanto dessa margem a clínica pode entregar ao time sem comer o lucro do dono. Esse número é o teto do seu plano de carreira. Escreva a regra dentro dele e mostre para a equipe nesta semana, antes que a próxima proposta apareça para a sua melhor funcionária.